经济日报记者 李治国 证券日报记者 金婉霞
清一色的空客A320机型、186座高密度机舱布局、只有经济舱且不设餐食，票价通常比同业低30%至40%……说起春秋航空，许多旅客并不陌生，有人甚至亲切地称它为“空中的绿皮火车”。
“民航最大的红利就是国家的发展，最大的空间来自不断扩大、满足大众的出行需求。”2026年初，春秋航空董事长王煜在接受记者采访时，用平和的语气道出了春秋航空发展的秘诀，“春秋航空就是用市场化的手段和方法，去解开中国民航‘普惠化’这道大题。”
截至2024年底，春秋航空累计运送旅客2.4亿人次，其中首次乘坐飞机的旅客占比达37.7%。“也就是说，每三个乘客中，就有一个是因为我们圆了‘飞天梦’。”在谈及这些数据时，王煜眼中透着几分自豪。
在王煜的带领下，让飞机飞入寻常百姓家的春秋航空，盈利状况在国内主要民航公司中保持领先。据春秋航空披露的2025年三季报，其毛利率、净利率分别达到17.7%和13.92%；此外，2025年上半年，春秋航空的飞机利用率达到9.7小时/天，超行业平均水平。
如今，王煜还有一个更迫切的心愿：让春秋航空的航线进一步向“老少边红”地区（即老工业基地、少数民族地区、边疆地区和革命老根据地）和三四线城市倾斜，“争取让更多旅客的出行跟上时代发展的步伐”。
在“不可能三角”中求解
时钟拨回2005年，第一架刷着春秋航空标识的空客A320从上海飞往烟台，199元的票价让它一时成为街头巷尾热议的话题。自此，廉航的概念也进入了中国市场。
“春秋航空是做旅游起家的。”王煜回忆，1981年，在上海中山公园旁的一个2平方米的铁皮亭子里，王煜的父亲王正华当时还是一名街道干部，为解决返城青年就业难题，他创办了春秋国际旅行社，没想到一炮而红。到20世纪90年代，春秋国际旅行社已稳坐国内旅游业头把交椅。在开展旅游业务过程中，王正华发现，高昂的机票价格成为普通百姓旅游出行的最大障碍之一。
“当时，坐一次飞机动辄需要上千元，相当于普通百姓几个月的工资，是奢侈消费。”王煜说，能不能让更多人都坐得起飞机？这成为春秋航空创立的初衷，也是父子两代人共同的追求。
民航业高度复杂，安全性、正点率、服务品质与成本控制，被业内公认为是难以兼顾的“不可能三角”。作为从旅游业跨界而来的“门外汉”，春秋航空如何破题？
“方法无他，就是遇到问题解决问题，靠精细化管理挖掘每一分效益。”王煜坦言。比如，为了省下一两分钟的滑行时间，春秋航空在浦东机场推行飞机“东进东出、西进西出”；为了节省燃油支出，春秋航空通过大数据建模，硬是把单位油耗做到了比行业平均低28%。
靠着这种精益化打法，春秋航空不但“进了门”，更成为一条激活民航市场的“鲇鱼”。早在2018年，春秋航空就在上海虹桥机场率先实现了智慧航站楼的无接触式服务——从值机、行李托运到安检，旅客全程无需纸质凭证，刷脸即可完成。此后，“刷脸”值机、登机才逐渐在国内机场普及。
如今，越来越多航空公司尝试低价策略。王煜摆摆手说：“春秋航空能在这一领域有所创新和突破，很大程度上得益于我们对自身资源的聚焦运用。”王煜强调，春秋航空秉持“让大众都坐得起飞机”的使命，其航线设置、产品定位、组织架构等整套体系都紧紧围绕这一目标展开，“不可能三角”之所以在春秋航空成为可能，不是某方面的因素，而是整套体系的精密配合。
创新不能有“框框思维”
“都说汽车有几千个零部件，产业链复杂，但民航业远比汽车复杂。”王煜表示，民航业更像一块精密的机械手表，所有职能部门如同同时运转的齿轮，互相影响、互为因果，任何一个环节卡壳，都会影响整个系统的效率和安全。
王煜于2008年正式加入春秋航空。自那时起，如何安全、高效地指挥公司内所有“齿轮”运作，就一直在他的脑子里打转，随着公司的体量和规模越来越大，“解题”也变得越发迫切。“我初入公司时，整个春秋航空只有几架飞机，员工规模有限，有什么事，大家开个会就解决了。”王煜回忆道，随着公司机队规模快速扩张，过去单纯“靠省”的路径遭遇瓶颈，管理模式改革势在必行。
他做的第一件事，就是改革管理方式。“公司改革不能有‘框框思维’。”王煜说，在春秋航空内部，他推动打破条块分割，将责任下沉，以问题为导向，通过网格化管理把所有人“串联”起来。
挑战也接踵而至。鉴于民航业的复杂性，王煜强调改革不能动辄“伤筋动骨”，必须像剥洋葱一样，层层优化。他从财务条线入手，逐步将公司从初创期的“利润中心制”转向“矩阵式管理”。而打破部门壁垒的突破口是在信息系统。
在春秋航空运行控制中心内，巨大的显示屏监控着当日运行的600多个航班的动态数据。春秋航空运行指挥部应急管理办公室副主任邢泉向记者介绍，春秋航空已实现近一半航班的系统智能放行评估，此项功能到2026年底将达成对100%航班的覆盖。
邢泉指着屏幕说：“这些黄色的图标代表正在飞行中的航空器，那片绿色区域显示的是即将影响上海区域的降雪天气。我们的系统能够监控从航班的计划、保障、飞行直至结束所关联的全流程数据。气象专家、飞行专家、维修工程师和签派专家在此协同工作，第一时间处置各类突发状况。”
这只是“冰山一角”。在春秋航空，这样的信息系统总共有22套，全部自主研发。据介绍，原来的春秋航空虽也有IT部门，但“业务归业务、IT归IT”。王煜则坚持“业务驱动IT”。在他看来，如果公司的各套系统独立运行、接口不通，数据便是孤岛，协同管理就会沦为空话。
“春秋航空首先是一家科技公司，然后才是航空公司。”王煜反复强调，春秋航空的信息系统必须实现数据的全链路打通，要成为公司高效协同运作的神经中枢。
资料显示，目前春秋航空共获得127件软件著作权，拥有34个国产自主知识产权的软件产品。信息化、智能化、数据化的加入，也帮助春秋航空更好地精细化经营管理。2023年至2025年，春秋航空连续3年荣获国内主要航空公司准点率第一，唯一连续荣获民航局四率（安全、准点、服务、执行）评比全A等级，获得民航局颁发的民营航空公司飞行安全四星奖。
锚定巨大市场蓝海
2026年初的上海虹桥国际机场，引擎轰鸣、起降繁忙。
紧邻机场T1航站楼的春秋航空总部大楼，装修朴素简洁，没有奢华的陈设，就连企业展陈室也仅有几幅壁报画板。很难想象，这是一家市值超550亿元的上市公司总部。在春秋航空总部的企业展厅，一张航点密布的航线图引起了记者的注意：与多数航司集中布局东南沿海不同，在这张图上，湖南衡阳、贵州遵义、四川广元等中西部城市同样醒目。
面对几大国有航司的强势竞争，春秋航空的新增长点在哪里？王煜说：“春秋航空的航线要进一步向‘老少边红’地区倾斜，向三四线城市倾斜。”
当前，国家正推动全国统一大市场建设和乡村全面振兴战略。王煜敏锐地察觉到，民航业未来的增长潜力，正蕴藏于三四线城市和“老少边红”地区。“我国拥有包括4亿多中等收入群体在内的14亿多人口所形成的超大规模市场，这是任何国家都无法比拟的优势。”王煜认为，尽管我国已成为全球第二大航空运输市场，但目前仍有约10亿人口未乘坐过飞机，这是未来增长的巨大蓝海。
春秋航空已经行动起来。目前，“老少边红”航线在春秋航空的占比已超过20%。2024年，该公司在新疆、云南、青海、广西等地运送旅客380万人次。但是新的课题也随之而来：对于航司而言，挖掘一线城市的消费能力已“轻车熟路”，但对于三四线及以下城市，市场潜力该如何激活？王煜笑了笑：“遇到问题不要怕，我从小就是一个喜欢解题的人。”
春秋航空创新地将航线网络与乡村振兴深度融合，航线开到哪里，就把游客送到哪里。截至目前，公司共开通“老少边红”航线50条，搭建“空中走廊”助力中西部振兴。2020年以来，为上海对口支援的云南开通了芒市、文山、西双版纳等5条航线，累计输送游客40.5万人次。2023年，春秋航空又与新疆喀什、克拉玛依，西藏日喀则，青海果洛4地签订了100架旅游包机合作战略协议等。
为进一步赋能地方，春秋航空推出了“蓝天筑梦计划”，开创了“学历教育+职业教育”的精准帮扶模式。目前，公司在云南、贵州两省份累计招募红河籍、遵义籍空乘174名，占乘务员总数的9.6%，其中来自民族地区的占比达92%，人均年收入超过10万元。
王煜发现，当航线开进兰州、汕头等地，那种爆发式的出行需求令人惊叹。“很多城市的乘客存在航空出行的刚需，但在过去，这部分需求未被充分满足。春秋航空愿意做‘拓路者’。”他说。
面对未来，王煜依然看好中国经济的韧性。他认为，中国低成本航空的渗透率仅为12%左右，远低于全球约37%至38%的平均水平，发展空间巨大。“我们要做的，就是不断解开民航安全、效率、普惠之间的方程式。”
采访结束时，一架春秋航空的飞机恰好划过天空，它正在向着更深、更远、更广阔的基层大地稳健飞翔。
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